Balance scorecard para la gerencia logística de Falabella de Colombia S.A.

44 páginas y anexosCompanies today to achieve maximum compliance with the proposed goals should involve all areas in their corporate strategy, in this way they will be aligned towards the same objective. The Balanced Score Card (BSC) is a management system that encompasses no onf,, financial indicators, adicionally uses perspectives such as clients, internal processes. and training and growth that allows the integration of all processes. The present work is intended to design and implement the CMI in the distribution center of Falabella encompasses no only financial indicators, adicionally uses perspectives such as clients, internal processes, and training and growth that allows the integration of all processes. The present work is intended to design and implement the CMI in the distribution center of Falabella de Colombia SA, this proposal is the result of the diagnosis made to the logistics area, specifically the distribution center, based on the individualism detected in each area as problematic in the reach of common objectives. Diagnostic and outcome management indicators are proposed, in order to raise awareness in the functional units of the strengths and failures currently presented by the distribution center and in the end ensure that they are coordinated and documented where they are going, how as they go, and make the respective adjustments to achieve the proposed results.Las empresas hoy en día para lograr el máximo cumplimiento de las metas propuestas deben involucrar a todas las áreas en su estrategia corporativa, de esta manera estarán alineadas hacia un mismo objetivo. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Score Card (BSC) por sus siglas en inglés, es un sistema de gestión que abarca más allá de los indicadores financieros, utiliza además perspectivas tales como dientes, procesos internos y formación y crecimiento que permite la integración de todos los procesos. El presente trabajo aplicado tiene como objetivo diseñar e implementar el CMI en el centro de distribución de Falabella de Colombia S.A., esta propuesta es el resultado del diagnóstico realizado al área de logística, específicamente al centro de distribución, partiendo de! individualismo detectado en cada área como problemática en el alcance de objetivos comunes. Se proponen indicadores de gestión de diagnóstico y de resultado, esto con el fin de concientizar a las unidades funcionales de las fortalezas y las fallas que actualmente presenta el centro de distribución y al final lograr que estas mismas estén coordinadas y documentadas de hacia dónde van, cómo van, y realizar los respectivos ajustes para alcanzar los resultados propuestos.EspecializaciónEspecialista en Gerencia con Énfasis en Logística y Comercio Internaciona

Business consulting de Saga Falabella S.A. - Falabella Retail

Falabella retail, que pertenece al grupo Falabella, inició sus operaciones en el Perú desde 1953 bajo la Razón Social de Sears Roebuck del Perú S.A. Pertenece al rubro de tienda por departamento y sus principales líneas de productos son moda, electrodomésticos, decoración para el hogar y otros; contando actualmente con 33 tiendas a nivel nacional. Mediante este business consulting se realizó un análisis de la problemática actual que atraviesa la logística inversa de los productos vendidos a través del marketplace. El problema central identificado es la deficiente gestión implementada para el manejo de la logística inversa de los productos que no son de origen de Falabella retail, los cuales pertenecen a los sellers que ofertan sus productos mediante el marketplace del grupo Falabella. Esto origina pérdidas económicas desde su implementación a partir de mediados del 2020 como respuesta de un nuevo canal de ventas. Luego de determinar las causas del problema mediante el diagrama de Ishikawa, en un trabajo en conjunto con el equipo de Falabella retail se estableció alternativas de solución que permitan a la tienda por departamento reducir sus pérdidas hasta un porcentaje aceptable del 1%. Se presentan como estrategias a implementar la reorganización del almacén, nuevas políticas de gestión aplicadas a la logística inversa y la implementación de un aplicativo de logística inversa marketplace. El análisis económico financiero demostró la viabilidad del proyecto, en el escenario optimista el VAN es S/427,950; la TIR es 105%, y el periodo de retorno es partir del primer mes; mientras que para el escenario pesimista el VAN es S/ 281,177; la TIR es 76%, y el periodo de retorno es partir del segundo mes.Falabella retail, which belongs to the Falabella group, began its operations in Peru in 1953 under the name of Sears Roebuck del Perú S.A. It belongs to the department store sector and its main product lines are fashion, household appliances, home decoration and others; it currently has 33 stores nationwide. Through this business consulting, an analysis of the current problem of reverse logistics of products sold through the marketplace was carried out. The central problem identified is the deficient management put in place for the handling of the reverse logistics of products that do not originate from Falabella retail, which belong to the sellers that offer their products through the Falabella group's marketplace. This has caused economic losses since its implementation in mid-2020 as a response to a new sales channel. After determining the causes of the problem by means of the Ishikawa diagram, in a joint work together with the Falabella Retail team, alternative solutions were established to allow the department store to reduce its losses to an acceptable percentage of 1%. The strategies to be implemented include the reorganization of the warehouse, new management policies applied to reverse logistics and the introduction of a reverse logistics marketplace application. The economic and financial analysis demonstrated the feasibility of the project; under the optimistic scenario the NPV is S/427,950; the IRR is 105%, and the payback is as of the first month; while under the pessimistic scenario the NPV is S/ 281,177; the IRR is 76%, and the payback is as of the second month

El Balanced Score Card como herramienta de gestión para mejorar la rentabilidad en el centro comercial Open Plaza Trujillo. 2016

El presente trabajo de investigación tiene como finalidad presentar una propuesta de utilizar la metodología del Balanced Score-card (BSC) como herramienta de gestión para incremental significativamente la rentabilidad del Centro Comercial Open Plaza durante el año 2016. El problema de investigación está referido a la siguiente interrogante: ¿En qué medida el BSC (Balanced Score card) como herramienta de gestión, lograra mejorar la rentabilidad de la gestión del Centro Comercial OPEN PLAZA.- Trujillo 2016?; cuya hipótesis es: El BSC (Balanced Score card) como herramienta de gestión, incrementará de manera significativa la rentabilidad en el Centro Comercial OPEN PLAZA .- Trujillo .- 2016, destacando como variables de estudio: Variable independiente (X): Balanced Score-card (BSC) como herramienta de gestión; y, Variable dependiente(Y): Incremento de manera significativa de la Rentabilidad Con el diseño del Balanced Score-card (BSC) se incrementará la rentabilidad porque se corregirán las desviaciones en los procesos que afectan directamente el resultado de esta. Se utilizó el diseño pre-experimental, así como los métodos cualitativos y cuantitativos. La población objeto de estudio estuvo conformado por 21 colaboradores y 19 locatarios, se utilizaron las técnicas de entrevista, observación, análisis documental y estadístico para la recopilación y procesamiento de datos. Mediante los resultados obtenidos, se puede apreciar que el Centro Comercial Open Plaza Trujillo posee proyecciones de crecimiento altamente significativas; sin embargo, las desviaciones en los procesos habían generado un clima de incertidumbre y riesgo que afectaban la utilidad y producían volatilidad en la rentabilidad económica Con este informe de investigación concluyo que la ejecución de un Balanced Score-card (BSC) como herramienta de gestión incrementa la rentabilidad significativamente y genera estabilidad porque mejora los procesos y crea compromiso ante las metas y objetivos comunicados y con seguimiento y control para corregir las desviaciones y proveer los riesgos.The purpose of this research work is to present a proposal to use the Balanced Score-card (BSC) methodology as a management tool to significantly increase the profitability of the Open Plaza Shopping Center during 2016. The research problem is related to the following question: To what extent the BSC (Balanced Score card) as a management tool, managed to improve the profitability of the OPEN PLAZA Shopping Mall.- Trujillo 2016 ?; whose hypothesis is: The BSC (Balanced Score card) as a management tool, will significantly increase profitability in the OPEN PLAZA Shopping Center .- Trujillo .- 2016, highlighting as study variables: Independent variable (X): Balanced Score- card (BSC) as a management tool; y, Dependent Variable (Y): Significantly increase Profitability With the design of the Balanced Scorecard (BSC) the profitability will be increased because the deviations in the processes that directly affect the result of this will be corrected. The pre-experimental design was used, as well as the qualitative and quantitative methods. The population studied was made up of 21 collaborators and 19 tenants, using the techniques of interviewing, observation, documentary and statistical analysis for the collection and processing of data. Through the results obtained, it can be seen that the Open Plaza Trujillo Shopping Center has highly significant growth projections; however, the deviations in the processes had generated a climate of uncertainty and risk that affected the utility and produced volatility in the economic profitability With this research report I conclude that the execution of a Balanced Score-card (BSC) as a management tool increases profitability significantly and generates stability because it improves processes and creates commitment to the goals and objectives communicated and with follow-up and control to correct the deviations and provide the risks.Tesi

Exportación de ropa para bebés elaborada en base a tejido de punto (hilos) de algodón orgánico a Colombia

El presente plan de negocio para exportación se plantea a partir de la idea y deseo de querer fabricar ropa con insumos orgánicos que permitan el cuidado de la piel y la protección del medio ambiente para bebés de 0 a 2 años. Se establecen tres importantes mercados objetivos que son Bogotá, Cali y Medellín situados en Colombia. Dichos mercados cuentan con una alta demanda por productos de calidad y de diseños exclusivos que al mismo tiempo sean socialmente responsables con el medio ambiente. Nuestro mercado meta en estas tres ciudades son los niños entre 0 y 2 años que tengan padres de familia con un nivel socio-económico por encima del medio-alto de ingresos y con alta preocupación por el cuidado de la salud del bebé. Además, se evaluarán los diversos canales de distribución donde se desenvolverá la empresa, así como las amenazas y las oportunidades que este mercado colombiano nos ofrece. También se analizarán las ventajas competitivas que se tienen que desarrollar, el manejo con los proveedores y la competencia en el mercado destino para conseguir concretar la situación real del mercado. La finalidad de la empresa es posicionarse en el mercado internacional con innovadoras prendas que logren satisfacer los gustos y necesidades del consumidor. Finalmente, para analizar la viabilidad del proyecto se efectuará una proyección a 5 años que establecerán fases de crecimiento determinadas que presentará la empresa El Arrullo. Para esto se efectúa una proyección de ventas y costos para desarrollar un flujo de caja de estos períodos y obtener el VAN del proyecto y determinar si es o no rentable y definir los riesgos que pudiesen existir

Exportación de ropa para bebés elaborada en base a tejido de punto (hilos) de algodón orgánico a Colombia

El presente plan de negocio para exportación se plantea a partir de la idea y deseo de querer fabricar ropa con insumos orgánicos que permitan el cuidado de la piel y la protección del medio ambiente para bebés de 0 a 2 años. Se establecen tres importantes mercados objetivos que son Bogotá, Cali y Medellín situados en Colombia. Dichos mercados cuentan con una alta demanda por productos de calidad y de diseños exclusivos que al mismo tiempo sean socialmente responsables con el medio ambiente. Nuestro mercado meta en estas tres ciudades son los niños entre 0 y 2 años que tengan padres de familia con un nivel socio-económico por encima del medio-alto de ingresos y con alta preocupación por el cuidado de la salud del bebé. Además, se evaluarán los diversos canales de distribución donde se desenvolverá la empresa, así como las amenazas y las oportunidades que este mercado colombiano nos ofrece. También se analizarán las ventajas competitivas que se tienen que desarrollar, el manejo con los proveedores y la competencia en el mercado destino para conseguir concretar la situación real del mercado. La finalidad de la empresa es posicionarse en el mercado internacional con innovadoras prendas que logren satisfacer los gustos y necesidades del consumidor. Finalmente, para analizar la viabilidad del proyecto se efectuará una proyección a 5 años que establecerán fases de crecimiento determinadas que presentará la empresa El Arrullo. Para esto se efectúa una proyección de ventas y costos para desarrollar un flujo de caja de estos períodos y obtener el VAN del proyecto y determinar si es o no rentable y definir los riesgos que pudiesen existir

Planeamiento estratégico para la empresa Hipermercados Tottus S.A.

En el presente documento se elabora el Planeamiento Estratégico de Hipermercados Tottus. El plan estratégico es el resultado análisis de los factores internos y externos de Hipermercados Tottus, con lo cual se pudo identificar las principales oportunidades, amenazas, fortalezas, y debilidades de Hipermercados Tottus y de la industriaretail. Del anterior análisis, se pudieron diseñar las estrategias a seguir tomando en cuenta tanto los objetivos de largo plazo como los objetivos de corto plazo, usando las matrices del proceso estratégico. Las estrategias establecidas guiarán a Hipermercados Tottus a alcanzar su visión de acuerdo a la misión establecida. Es preciso mencionar que la visión y misión establecidas en el presente documento también fueron mejorados con el fin de que tengan consistencia con la estructura de Hipermercados Tottus. En una industria muy competitiva y no fragmentada, las estrategias establecidas son de carácter agresivo. Estas planean penetrar en nuevo mercados, como también ganar participación de mercado, tanto en mercados nuevos como actuales. Es preciso mencionar, que la industria retailen el rubro donde participa Hipermercados Tottus es caracterizada por un uso intensivo de capital, instalaciones y locales de gran envergadura. Del mismo modo, es importante indicar que las estrategias también estuvieron diseñadas para mejorar la calidad de servicio y mejorar los procesos, algo que también la industria demanda en gran medida.The purpose of this work is to propose a Strategic Plan for Hipermercados Tottus. This plan starts with the analysis of the external and internal forces that affect the performance of the retail industry and Hipermercados Tottus, in order to identify the strengths and opportunities to capitalize, and the threatens and weaknesses to minimize. Based on this previous analysis, a set of strategies have been designed using the matrixes of the Strategic Process regarding as long term as short term objectives.These strategies will set the path for allowing Hipermercados Tottus to be able to achieve its vision through its established mission. The current vision and mission of Hipermercados Tottus have been reformulated with consistency according to the strategy and structure of Hipermercados Tottus. The retail industry is very competitive and non-fragmented, thus, all kind of proposed strategies must be aggressive. These are oriented and focused in penetrating new markets and getting a high market share based on a continuous quality and process improvement, all of them featured by a high capital intense industry, where real statement is a great necessity, for enabling a sustained growth.Tesi

Plan estratégico de la empresa Groupon Perú

El presente trabajo se ha centrado en la elaboración del Plan Estratégico de Groupon Perú con una visión al año 2020, para ello, la metodología del estudio se ha basado en el modelo estratégico del Dr. Fernando D’Alessio. El objetivo es convertir a la empresa en la líder de las empresas de descuentos a través de Internet (cuponeras) en Perú, creciendo en más líneas de negocio, fomentando la innovación tecnológica, adecuando la política empresarial a las tendencias del consumidor peruano y teniendo el mejor equipo humano como pilares de su estrategia. Como resultado del proceso estratégico, se identificó la importancia que tiene el completo entendimiento del consumidor para identificar nuevos mercados y segmentos de atención, así como el acercamiento de los medios de pago en línea, de acuerdo a las características de los potenciales clientes. En la medida que la organización comprenda que no todos los mercados en los que opera son iguales, radicará el éxito de la operación con los niveles de rentabilidad esperados por la matriz estadounidenseThis work has focused on the development of the Strategic Plan of Groupon Peru with a vision to 2020, to do this, the study methodology was based on the strategic model of Dr. Fernando D'Alessio. The goal is to turn the company into the leading companies on the Internet discounts (coupon books) in Peru, growing more lines of business, promoting technological innovation, adapting the business policy of the Peruvian consumer trends and having the best team as pillars of its strategy. As a result of the strategic process, the importance of complete understanding of the consumer to identify new markets and segments of care as well as the approach of online payment methods, according to the characteristics of potential customers was identified. To the extent that the organization understands that not all markets in which it operates are the same, shall file a successful operation profitability levels expected by the American parent companyTesi

Alineación de los procesos internos del departamento de planeación de compras con la estrategia corporativa de la empresa Decorcerámica.

Tesis de Maestría en AdministraciónEl Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de Administración que permite integrar la estrategia corporativa con la propia operación. Este es un estudio de tipo exploratorio y descriptivo donde se lleva a cabo una formulación estrategia por medio del CMI, en uno de los departamentos más críticos de una empresa, el de Planeación de Compras quien se encarga de administrar los inventarios de producto terminado. La empresa bajo estudio es Colombiana con 20 años de experiencia, dedicada a la comercialización de acabados de construcción que importa en promedio mensual 173 contenedores los cuales provienen de Lejano Oriente, México y de países de Europa y América, por lo que la empresa requiere mantener altos niveles de inventarios de seguridad para poder suplir la demanda y por los tiempos de entrega de los proveedores, los cuales oscilan entre dos y cinco meses. Sin embargo los inventarios de la empresa se caracterizan por tener demasiados productos de los que no se vende y tener muchos agotados de lo que si se vende. Aunque la compañía tiene elaborado su plan estratégico, se realizo un análisis del entorno en el que esta actúa, para entender la estrategia de la empresa y tener claridad sobre lo que el área bajo estudio debe hacer para estar en concordancia con el plan estratégico. A partir de esto se estableció una estrategia para el área de Planeación de Compras, que traduce en términos operativos lo que el departamento debe hacer para cumplir con esta estrategia, con base en esto se desarrollo el Mapa Estratégico en el cual se establecieron una serie de objetivos estratégicos que se conectaron a través de relaciones causales, estos fueron planteados bajo cuatro perspectivas: financiera, cliente, interna y de aprendizaje y crecimiento. A partir de esto se construyó el Cuadro de Mando Integral del área, donde quedaron establecidos para cada perspectiva su indicador, el objetivo a llegar y las iniciativas a tomar para alcanzar el resultado deseado

Planeamiento estratégico para el sector retail de equipos electrónicos en el Perú para 2025

El Sector Retail de Equipos Electronicos en el Perú goza de un fuerte dinamismo gracias a las innovaciones constantes, a las nuevas tendencias de consumo y a los hábitos de compra de los consumidores peruanos. Estos aspectos influyen en el desarrollo y expansión del sector permitiendo su reconocimiento a nivel latinoamericano y favoreciendo el crecimiento económico del país. En un contexto en el cual se vive una estabilidad política y económica que conduce al Perú como uno de los nuevos países emergentes, se espera que los consumidores posean mayor poder adquisitivo para satisfacer las necesidades de los distintos niveles socioeconómicos del país. Actualmente, el Perú cuenta con ventajas comparativas que le permitirán concretar el desarrollo y la evolución de la industria retail. Además, su ubicación geográfica estratégica, la configuración de la población, los Tratados de Libre Comercio y el fomento de la inversión privada favorecen su crecimiento, acompañado de una responsabilidad ambiental cada día más relevante. Sin embargo, la inseguridad, la infraestructura existente, la corrupción e informalidad y el poco conocimiento de la tecnología representan un riesgo para su desarrollo. En ese sentido, es de interés vital para el fortalecimiento del sector, elevar el nivel de satisfacción del consumidor en busca de su bienestar. El estudio comprende una evaluación amplia de la actual situación del sector retail de equipos electrónicos en el Perú y sus expectativas. La ponderación de los factores claves de éxito muestran una posición competitiva favorable del sector en estudio, que han permitido plantear nueve objetivos de largo plazo. Luego del proceso estratégico se han seleccionado estrategias aprovechando la postura agresiva del sector. Se otorga importancia al e-commerce, al manejo de los desechos electrónicos, la entrega de líneas de crédito de entidades financieras, la capacitación del personal, la atención al cliente, el desarrollo de nuevos puntos de ventas, la entrega de productos innovadores de calidad y la coordinación con las entidades privadas y estatales. Tras la implementación adecuada de las 12 estrategias seleccionadas en el plan estratégico se logrará cumplir los objetivos de largo plazo y alcanzar la visión planteada para el año 2025 que permitirá el reconocimiento a nivel latinoamericano del Sector Retail de Equipos Electrónicos en el PerúRetail Sector of Electronic Equipment in Peru enjoys a strong dynamism thanks to the constant innovations, new trends of consumption and the buying habits of Peruvian consumers. These aspects influence the development and expansion of the sector allowing its recognition at the Latin American level and favoring the economic growth of the country. In a context in which political and economic stability leads to Peru as one of the new emerging countries, consumers are expected to have the purchasing power of the mayor to meet the needs of the country's various socioeconomic levels. Currently, Peru has comparative advantages that allow the concrete development and evolution of the retail industry. In addition, its strategic geographical location, population configuration, Free Trade Agreements and the promotion of private investment favor its growth, accompanied by an increasingly important environmental responsibility. However, insecurity, existing infrastructure, corruption and informality and lack of knowledge of the technology pose a risk to its development. In that sense, it is of vital interest for the strengthening of the sector, raising the level of consumer satisfaction in search of well-being. The study includes a comprehensive assessment of the real situation of the retail sector of electronic equipment in Peru and its expectations. The weighting of the key success factors refers to a favorable competitive position of the sector under study, which has nine long-term objectives. After the strategic process, strategies have been selected taking advantage of the aggressive position of the sector. Emphasis is given to e-commerce, e-waste management, financial institution credit lines, staff training, customer service, the development of new sales outlets, the delivery of innovative products of quality and coordination with private and state entities. After the adequate implementation of the 12 strategies selected in the strategic plan were achieved meet the long-term objectives and reach the vision planned for the year 2025 that allow the recognition a Latin American level of Retail Sector of Electronic Equipment in the PeruTesi

Planeamiento estratégico aplicado para Banco Pichincha del Perú 2020 - 2024

En el presente documento se desarrolla el plan estratégico para el Banco Pichincha del Perú que comprende los periodos (2020-2024), el objetivo con el presente documento lograr el posicionamiento a través de la participación a nivel de colocación dentro de los cinco primeros bancos de la banca múltiple y en captación de nuevos clientes en el quinto lugar, e índice de morosidad en el quinto lugar, asimismo mejorar la calidad de atención a los clientes y estar entre las cinco primeros empresas en la banca múltiple , con productos y servicios amigables destacando en la calidad de atención, eficiencia y oportunidad, contribuyendo al desarrollo de nuestros clientes y colaboradores, logrando su reconocimiento . El presente plan estratégico comienza dando a conocer los antecedes del Banco Pichincha del Perú, así como la descripción y análisis de la visión, misión, valores, código de ética, para luego realizar un análisis exhaustivo de los factores externos e interno que afectan directa e indirectamente al Banco Pichincha del Perú. Seguidamente se identificaron las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, asimismo como la adecuada diversificación de fondeo patrimonial, adecuada segmentación de cartera de clientes, indicadores de ROE, ROA superior a los del sector financiero peruano. La matriz FODA permitió desarrollar las estrategias a utilizar en el proceso estratégico, (a)Penetración de mercado, (b) Desarrollo de planes de marketing, (c) Desarrollo de productos competitivos, (d) Implementar políticas ,estas responden a los Objetivos de Largo Plazo que se propusieron y son (a) Crecimiento de ingresos financieros, (b) Incremento de la utilidad, (c) Control de los ratios de morosidad, (d) Incremento en captación de depósitos, (e) Crecimiento de ROE, (f) Recordación de marca.This document develops the strategic plan for the Pichincha Bank of Peru that includes the periods (2020-2024), the objective with this document to achieve positioning through participation at the placement level within the first five banks of Multiple banking and new customer acquisition in fifth place, and delinquency rate in fifth place, also improve the quality of customer service and be among the top five companies in multiple banking, with friendly products and services highlighting in the quality of attention, efficiency and opportunity, contributing to the development of our clients and collaborators, achieving their recognition. This strategic plan begins by making known the antecedents of the Pichincha Bank of Peru, as well as the description and analysis of the vision, mission, values, and code of ethics, to then carry out an exhaustive analysis of the external and internal factors that directly affect indirectly to the Pichincha Bank of Peru. Next, strengths, weaknesses, opportunities and threats were identified, as well as adequate diversification of equity funding, adequate segmentation of client portfolio, ROE indicators, ROA superior to those of the Peruvian financial sector. The SWOT matrix allowed to develop the strategies to be used in the strategic process, (a) Market penetration, (b) Development of marketing plans, (c) Development of competitive products, (d) Implement policies, these respond to the objectives of Long Term that were proposed and are (a) Growth of financial income, (b) Increase in profit, (c) Control of delinquency ratios, (d) Increase in deposit collection, (e) Growth of ROE, ( f) Brand remembrance.Tesi